人事異動 引き抜き。 こんな「人事異動」が組織の崩壊を招く

同期で出世が一番遅れた理由 度重なる部署異動が原因か

人事異動 引き抜き

この記事を読んで「異動活動」の参考にしていただければ! 早速、異動するために重要な戦略・コツについて紹介していきます。 人事異動の仕組みを把握する まず、最初にやるべきことは 会社の人事の仕組み・プロセスを正確に把握することです。 要するに、異動は誰が・いつ・どこで(どんな会議体で)・どのように決めるのか、ということを正確に把握する作業です。 会社によって違いはありますが、一般的に人事は以下の流れで決まっていきます。 step 1部門・部署の構成が決まる まずは、 組織の「形」が決まります。 step 2部門・部署長の人事が決まる 次に、 組織の「トップ」が決まります。 つまり、部長・課長などのマネジメント職が決定します。 step 3部員の人事が決まる 最後に決まるのは、マネジメント職以下の一般人事です。 つまり、マネジメント職ではない 一般社員の人事が決まるのは最後の最後です。 希望先の部署には・・・ ・ 欲しいと思わせる 現在の部署には・・・ ・ 手放してもよいと思わせる ・または 手放さざるを得ない事情を作る 人事部には・・・ ・ Noと言わせないようにする 機械的に部門をローテーションさせる場合は別として、基本的には 現場である部署間での合意形成が先で、最終的に人事が承認するという流れが一般的だと思います。 そして、希望先の部署に異動するためには、 希望先の部署長にあなたのことをいかに欲しいと思わせるのかががファースト・ミッションになります。 要するに「引き抜き」をしてもらうことになりますので、 自分を引き抜くことがいかにメリットがあるかということを明確化 して、希望先の部署長を味方につけるのがまず真っ先に行うべきことです。 なかなか異動できない人の共通点 希望先の部署の部長や課長には「欲しい」と思ってもらえたことで、異動できることを期待していたのに実際は異動できないというのが、もっともよくありがちなケースです。 しかし私に言われれば、 希望先に「欲しい」を思わせるのは異動戦略においては最も難易度の低いものであり、ただスタート地点に立っているレベルの話です。 むしろ、「欲しい」と思ってもらってからの立ち回りの方が難易度が高く、そこに「人事異動戦略」の肝があります。 組織間のパワーバランスの把握 ・ 希望部署と既存部署 の部課長はどちらがパワーがあるか? ・ 人事部の決済権はどれくらい強いか? ヒエラルキーバランスの把握 ・ それぞれの部署でキーマンになるのは現場に近い 課長なのか、それとも 部長・本部長・役員なのか? ・三部門を超越するような パワーのある取締役はいるか? 営業部門が強い会社など、企業によって 部署間のパワーバランスは異なります。 たとえば大学時代からの先輩後輩、過去のプロジェクトでお世話になったなど、極めて複雑で個人的な人間関係の集合体で会社は構成されています。 マネジメント職の異動があるたびに情勢は変わり、パワーバランスも流動的になることは心得ておきましょう。 「正義」を貫くリーダータイプ 個人の人間関係よりも、会社の発展に必要なことを重視 「義理」を重視する人間関係重視派 成すべきことよりも人間関係の調和を優先。 最も多い印象。 「前例」を重視する事なかれ主義者 新しい取り組みよりも、前例を踏襲したいタイプ。 人事に多い印象。 「革新」的な人でありたい変わり者 新しい取り組みや、やる気がある人間が好き。 実際は「新しいことも許容できる自分」が好きな事が多い。 「部下」思いな兄貴肌タイプ 自分の部下・自分のかつての部下を大事にしたい。 裏を返せばそれ以外のつながりだと要注意。 「実利」が好きな損得勘定タイプ 自分に「利益」があるかないかでジャッジする。 短期的な損得で判断しがちなので注意。 「上司」絶対のコバンザメ 自分の意志は弱く、長いものに巻かれることにより生息する人。 それぞれ タイプ別の 心理 トリガーに合わせてどのようにアプローチをするべきかが変わります。 キーマンのことを以前から知っていれば上記のことは把握できますが、全く知らない場合はいろいろな人に話を聞きながらどのようなタイプの人間なのか冷静に見極めましょう。 飲み会の有効な使い方 最近は「職場の飲み会は意味ないから行きたくない」というのが一つのトレンドになっています。 私も職場の飲み会はそんなに好きではないのですが、私のような転職者にとっては 飲み会は職場の人間関係の把握する絶好のチャンスです。 「戦略的な異動活動」に飲み会は重要な役割を果たします 今の部署で成果をあげる 異動するには、希望している部署に引き抜いてもらう必要があるわけですが、そのためには 今の部署で成果を上げておくことが近道になります。 人事異動には「理由」が必要なので、成果を上げているということは、動かす理由になりやすく最終的な人事の承認も得られやすいです。 できるだけ、希望部署の仕事に親和性が高い仕事の領域での成果が望ましいですが、そうでもなくても成果を上げておくことは異動に有利に働きます。 優秀な人間には辞められることは会社としての損失になるので、 成果を上げている人の希望は通りやすい傾向にあります。 成果の上げすぎに要注意 成果を上げることは重要ですが、成果を上げすぎると別の問題が起きます。 それは 既存部署による囲い込みです。 最初にお伝えしたように、基本的には 人事というのは部署間の部員というコマの奪い合いです。 いいコマは手元においておきたいのは自然の摂理です。 成果を上げつつ、囲い込まれない方法はいくつかありますが、 「手なづけやすい」と思われないこともその一つです。 成果は上げているが「自分たちの手に負えない」「少し扱いにくい」「持て余す」という位の人間関係を保っておくことが人事異動に繋げやすいです。 目立たないと異動できないし、目立ちすぎると囲い込まれる。 このさじ加減が難しいですが重要なポイントです。 大義名分を掲げる 特にキーマンが、会社の発展に必要なことを重視する「正義」を貫くリーダータイプの人間の場合に、絶大な効力を発揮します。 つまり、「 自分が希望部署に異動することが、会社の利益の観点から最も理にかなっている」ということを示すのです。 重要なのは、異動したいという極めて個人的な理由を全面に出すことなく、 会社の発展・会社の利益という全体視点での必要性を説くことにあります。 仮にキーマンが会社の発展を第一に考えるようなタイプでなくても、人事異動は合議制で決まるので、最終的に反論を封じ込めるためにも「会社の利益」という大義名分を用意しておくことは重要です。 提案資料にまとめる さまざまな人間関係の人に短い時間で正確に意図を伝えるために、私はプレゼン資料を作ることもあります。 現状課題を提示し、希望部署でどのようなことをすることが会社の利益につながるか提言する資料です。 ここまでやる人はあまりいないので、差をつけられるポイントです。 人事異動の妨害を防ぐ 人事異動は全員がハッピーになるとは限りません。 人事異動を進めようとすると、誰かが反対に回ったり、 妨害されたりすることの方がむしろ一般的と言えるでしょう。 そのため、最初から妨害をされることを想定し、 妨害される要素を排除する準備をしていおく必要があります。 それぞれの部署に反対する理由があります。 現在の部署 真っ先に反対するのは既存部署です。 特に他部署が引き抜きたくなるような優秀なコマは簡単に手放さそうとは思いません。 既存部署や上司が考えているのは「あなたの幸せ」ではなく部署全体の成果です。 繰り返しになりますが、人事異動は部署間の部員(コマ)の奪い合いなので、 戦力はできるだけ手元においておきたいのです。 そして、仮に人材を放出するとしても、見返りとしてそれなりの代替人員などを求めるのが自然の摂理です。 人事部 人事部も反対する可能性があります。 会社によって「人事異動の周期はだいたい何年」など決まっており、人事異動させる人員候補というものがリスト化されていることもあります。 今回のような戦略的な「異動活動」では、その候補者リストに上がっている人を出し抜いて異動することになるので、人事からすると 前例や慣習を鑑みたときに反対に回る可能性があります。 特に、人事部門のキーマンが前例を踏襲したい事なかれ主義者の場合、注意が必要です。 希望部署 希望する部署も反対する可能性があります。 よくあるのは 直属の上司になる課長は「欲しい」と言ってくれているのに、その上司の部長が難色を示すというケース。 直属の上司は部下一人ひとりのパフォーマンスが自分の成果・評価に直結するので、やる気があり能力も期待できる人材はぜひとも欲しいと思ってくれやすいものです。 一方で、部長は数多くの部員を抱えているので、一人ひとりのパフォーマンスよりも全体最適を考えます。 人事異動は部署間のコマの奪い合いですので、 他の部署から人を引き抜く、ということは他部署に対する借りをつくることになりかねません。 そのため、人によっては 他部門から人を引き抜くという、波風を立てる行為を嫌う人もいます。 どうやって障害要因を潰すのか? それぞれのキーマンのタイプや組織のパワーバランスによって異なりますが、私が行っているのは大きく2つのアプローチです。 ココがポイント 大物を味方につける もう一つの方法は、反対している人を特定し、その人を黙らせることのできる 大物を味方につけて、説得させるという根回し戦略です。 そんな大物を動かすことが本当にできるのかと思うかもしれませんが、あなたの「人事異動」に心から賛成してくれている部署長職の人に仲介してもらうと意外とできるものです。 そのときにも「大義名分」をしっかり掲げて、大物を見方につけることが重要なポイントになります。 大々的に「異動活動」はしない さて、ここまで戦略的人事異動のためのやるべきことをお伝えしてきました。 一方で、 やってはいけないことがあります。 それは、「異動活動」を行っていることを周囲に言うこと、つまり、 異動活動は秘密裏に行うことが非常に重要です。 人事は基本的にデリケートなことなので、先ほどから触れているように反対する人も出てきます。 話が熟す前に、 反対派にあなたの動きを察知されると異動話を握りつぶされる可能性があります。 「異動したい」と 周囲に言っている 今の上司に異動の相談をしている 社内公募制度・FA制度を利用している この記事の冒頭で「こんな人は要注意」と指摘したのはこのためです。 もちろん、時と場合によっては、「異動したい」と周囲にいうこと、上司に相談すること、社内公募制度が人事異動に有効に働くこともあるでしょう。 ただし、 同時に反対派に察知され、話を事前に潰されるリスクがあることは頭に入れておいた方がいいでしょう。 特に、所属している部門の上司にまず相談する、という人もいると思います。 口では「あなたのキャリアのために応援する」と言ってくれても、 マネジメント職の仕事の優先順位は個人の希望を通すことではなく「部署の最適化」です。 それは個人的な人間感情の問題ではなく、部署長としての役割であり、部署長としての責任なので、部署長を責めることではありません。 場合によっては潰される可能性もあるので慎重に人を見極めた上で行動する事が重要です。 社内公募は使えるのか? 会社によっては、「自己申告制度」「社内公募制度」「社内FA(フリーエージェント)制度」を設けている場合があり、有効に働く可能性があります。 ただし、私に言わせれば これらの制度はメリットよりデメリットの方が大きいです。 よく「自分の所属部門に情報が伝わることはありません」などと言われることもありますが、 人事情報は残念ながらたいていどこの会社でも伝え漏れるものです。 また、自分が全く知らない希望部署の部署長クラスとと接点が持てる可能性があるというのは一つのメリットではありますが、このような「会社の制度」を利用するのではなく、 社内の人から紹介してもらい接点を持つほうが圧倒的に効果的です。 一方で、反対意見を黙らせることができる可能性があるので、 希望部署に「欲しい」と思わせたあとに「通行手形的」に権利を行使するという戦略はあり得ると思います。 たとえば、囲い込みをしてくる既存部署の上司の人事パワーが強すぎる場合には、会社のルールを盾に突破することができるかもしれません。 また、借りを作りたくない希望先の部署長がいる場合には、「引き抜いたのでなく、応募者が勝手にやってきた」という理由を作って上げることが、役に立つこともあります。 このように それぞれの立場を理解し、落とし所をうまくコーディネートすることが「異動戦略」においては重要になります。 メリットとデメリットを慎重に判断して使いどころを間違えないようにしましょう 人事異動の裏技 ここまでは正攻法ですが、以下の方法は必ずしもおすすめしませんが場合によっては有効に働く場合もあります。 体調不良を訴える これは マイナス評価に繋がる可能性もありますし、今の部署から異動する理由にはなりますが、 希望部署に異動する理由は別に作り出す必要があります。 本当に体調が優れないのであればこのアプローチもありますが、でっち上げるのであればフェアではありません。 家族事情を訴える 子育て、介護などを理由に部署異動を訴えるケースです。 会社によっては出張・土日出勤対応が多い営業職などから、内勤職に異動したいなどが例として挙げられます。 ただし、同じく今の部署から異動する理由にはなりますが、 希望部署に異動する理由は別に作り出す必要があります。 転職すると伝える いわゆる、 転職カードを切る戦略です。 いくら人事異動をしたいと訴えても実現しなかったのに、「転職する」と伝えると異動先の候補を提示して人事部が退職を引き止めにかかるというのは幾度となく聞いたことがあります。 私も前職を辞める時、人事から複数の他部署への人事異動を打診されました。 魅力的なオファーもありましたが、私は個人的に転職カードを切る交渉というのが自分のポリシーに合わないので、後ろ髪を引かれながらも断った思い出があります。 おすすめ書籍 人事異動を戦略的に解説した本はほとんど見かけませんが、一冊 超絶におすすめできる書籍があります。 おおすめ必読書• この本は 歴史からの学びをどうのように現代の仕事・生活に生かしていくのかがテーマの非常に面白い本です。 この本の中で、「石田三成」を引き合いにどのように組織の中でプロジェクトやムーブメントを作るのかが紹介されているのですが、 人事異動においても非常に参考になる点が多いです。 当時の体制を現代の企業に照らし合わせると、「徳川家康」は副社長であり、「石田三成」は平取締に過ぎず、当時のヒエラルキー社会において、権力・財力など、パワーバランスは到底対等とは言えるものではありません。 結果的には「石田三成」は負けてしまいましたが、そもそも対決ムードまで持っていったことが自体が既にものすごいことなのです。 人事異動に限らず、組織をどのように動かすか、プロジェクトをどう立ち上げるかという点で、サラリーマンであれば絶対に読んでおいて損はない傑作です。 私が繰り返し強調してきた「大義名分を掲げる」というのも、実はこの本の受け売りです 異動活動と転職活動の併用 異動交渉の際に、転職カードを切ることは個人的にはおすすめしませんが、転職活動の準備自体は勧めておくのはありだと思います。 少なくとも、 最低限自分の市場価値は把握しておくことをおすすめします。 自分の市場価値を把握し転職できるオプションを心の中で持っておくことは心に余裕が生まれ、人事異動の交渉の際にもプラスに働く可能性が高いです。 自分の市場価値を知りたいのであれば、転職エージェントに面談にいくことが一番効率的だと思いますが、簡易に行うことのできる もおすすめです。 転職エージェントのパーソルが運営しているサービスで、 無料で市場価値診断を行うことが可能です。 だいたい5分から10分でざっくりとした自分の市場価値の相場を押さえることができるので非常に便利です。 精神的にも余裕を持った「異動活動」を行うためにも、 自分の市場価値と採用マーケット動向を押さえておくのもいいでしょう。

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人事異動の決定方法は?誰がどう決めている?【裏側編】

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人事の停滞と「組織の硬直化」は無関係 社歴15年、70人の社員を擁するようになったある会社。 社長が「人事異動を大胆かつスピーディーに行う」と発表した。 人事の停滞によって人の心が緩んでいる。 小さい会社なのに派閥のようなものができつつある。 10年以上1度も動いていない管理者が多い。 社長は「組織の硬直化」を恐れた。 まずは、1番動かしたかった3人に異動命令を出した。 2人は従った。 1人は辞表を出してきた。 実は、社長はこの1人をどうしても動かしたかった。 取締役技術部長、49歳。 新製品の大半はこの部長の技術に負うところが大きい。 10年前から部長職で、技術部は20人と小世帯ながら、部長のもとによくまとまっていた。 社長には、70人の社員の中でそこだけが20人の異質の固まりのように見えた。 そこで、部長に大阪の営業所長を2、3年させようと思った。 ところが辞表が出た。 人事異動推進の通達を出したばかりなので、社長も引っ込みがつかない。 受理せざるを得なかった。 あとの2人もうまくいかなかった。 1人は技術課長として、1人は北陸営業所長としてだが、どちらも部下を掌握できず、技術課長は円形脱毛症になって辞表を持ってきた。 北陸営業所は1年で閉鎖となり、所長は本社営業部に復帰した。 技術部長が辞めてから、社長は人事異動の発令をやめてしまったという。 『ザ・鬼上司!』(染谷和巳著・プレジデント社) この人事の失敗の原因はどこにあるか。 大きい会社のように職務分掌規程が整っていて、権限の範囲が明確になっているなら、管理者の異動は比較的スムーズにいく。 部下は上司が変わっても「今度はうるさいのがきた。 3年間、我慢しよう」くらいで気にしない。 割り切った対応ができる。 中小企業では管理者の裁量範囲は広い。 ここでは管理者の人間性が重要な役割を果たしている。 部門はその管理者の色に染まっている。 その管理者を外して他を持ってくれば、部門はいきなり他人の首が載ったようでなじめない。 その人が前任者より優れていれば、いずれうまくいくこともあるが、劣っていたり横並びの場合、他人の首からの血は胴体が受けつけない。 これが失敗の原因の1つである。 もう1つの原因は社長の考え方にある。 人事の停滞は組織の硬直化をもたらす、という説は半分事実だが半分間違っている。 ポストの長が1カ所に5年、10年いると人心が倦む。 活力が失われる。 セクショナリズムが強くなる。 ときには業者との癒着が問題になる。 こうした現象はよく見られるが、この原因を在任期間に求めるのは無理がある。 なぜなら1人の長が20年1つのポストにいても、その部門は活気があり生産を上げ、会社に貢献しているというケースが数多くあるからである。

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職場の悩みQ&A第76回 理不尽な人事異動

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ちなみに、議会から首長たちに色々と話が行けば、間接的に議会の意向は入り得るということにもなりますね。 そういうきな臭い話も耳にしたことがあります。 それ以外 (次長以下)は、基本的に人事課長がコントロールしていくということになります。 細かく言えば、 課長補佐以上の人事は人事課の課長と課長補佐で対応。 係長以下の人事は人事課の係長以下の担当者で対応するということになります。 もちろん最終的には首長や部長などが決裁していく事項です。 しかし、彼らはヒラの人間の異動なんて全部見てられません。 実質的には上記の役割分担で決めたものがそのまま通っていくということになります。 つまり、 ヒラ公務員はヒラ公務員にその人事を決められているというのが実情ですね。 (財政課も予算に関して似たような部分があります。 人事とか財政の担当者権限は結構大きいです) 公務員の人事異動先の決め方は? 次に、人事課が異動先を決める流れ(ステップ1とステップ2)を書いていきます。 【ステップ1】部局ごとに人数のやり取りをする 人事課の 係長クラス以下の各人事担当者(ヒラの担当者)は、それぞれ担当部局を持っています。 (財政課の予算担当も全く同じ仕組みです) その中で、 例えば A主査が、B主任の部局に50人、C主任の部局に30人出すよーみたいな感じで大枠のやりくりが行われます。 そして、 この大枠の決め方は前例踏襲です。 そのため、公務員の人事異動は、似たり寄ったりのルートを辿るケースがよくあります。 例えばですが、X部の後にY部に行く人が多いなどです。 こうしたことは、公務員という前例踏襲の組織の中において、ある意味必然的に行われているということになります。 (公務員のほとんどの仕事が前例踏襲なのに、 人事だけが前例踏襲でないということはあり得ないということですね) 仮にこの大枠の人数を、前回と比べて大きく変えるような案を作れば、当然上司からそれはどうしてなんだ?と突っ込まれます。 突っ込まれる上に、実際問題としてその調整も非常に大変ですから、そうした大きな改変をわざわざやろうとしません。 前回はこのやり方で大きな問題が無かったのなら、変える必要はないというのが基本的な公務員のマインドです。 過去にそういうルートが確立されて、それで特に問題は無かったので歴々と続いている、逆に言えばそこに大して深い理由は無いということです。 (一番最初にルートが確立される時は色々と理屈があったのかもしれませんが) 【ステップ2】個別の配属を決める【担当者裁量?】 部ごとの異動人数の大枠は前例踏襲で決まるという話をしました。 その枠の中で 誰をどこに当てはめるかというのは個別の案件ですから、まさに各担当者のさじ加減であるとも言えます。 ただ、 実務上の問題として言えば、課の当てはめも前例に基づくものにならざるを得ない部分が大きいです。 もちろん、本当に優秀な層や(国に出向させるとか、財政課や人事課へ異動させるとか)、色々あって至急異動させねばならない人たちの場合はこの前例踏襲とは異なる形で配置がされていくことになります。 一方、 大多数の方たちの異動に関して言えば、一人一人に配慮した素晴らしい裁量などは期待しないほうがいいですし、また期待をしても実務上まず無理であると言っていいでしょう。 (そういう配慮をされたければ、とてつもなく優秀になるか、または妊娠・子育てをするか、何か問題を起こすか(これはまずいですが)しかないということになります)• 「この職場は絶対に嫌だから何が何でも異動したい(精神的に苦しい)」• 「子育てを重視したいので、その点が実現できる部署に異動したい」 といったものです。 前者の場合、こうした希望を無視してその職員の方が病んでしまったとか、亡くなってしまったみたいなことになれば、当然組織としての責任を追及され得ることになります。 そのため、 そうした強い希望には人事も真剣に向き合わざるを得ません。 ですから、 職場が嫌で嫌で堪らない時は、ぜひ強い異動希望を出すことをオススメします。 また後者の場合、子育て施策の重要性をアピールしている行政として、自分たちの組織における子育て女性を蔑ろにすることは絶対できません。 時短などの制度が取得できるのはもちろんですが、 子育て重視のために異動をしたいというのも希望としては非常に通りやすいということになります。 まとめ• 異動は上の役職から順に決まっていく• 部局長は知事副知事・市長副市長クラスが決める• 次課長以下は基本的に人事課対応案件• 次課長・課長補佐クラスは人事課長・人事課長補佐対応案件• 係長以下クラスは人事係長・人事課各担当者対応案件• 異動は概ね前例踏襲で決まっていく• 「絶対に今の職場が嫌だから何が何でも異動したい」とか「子育てを充実できる部署に異動したい」とかいった異動希望については優先される傾向にある 以上です。 あくまで今回お話を伺った方のところの例であり、自治体によってやり方は異なり得るということはご留意ください。 (だいたい同じだと思いますが) 今回も貴重なお時間の中で文章をご覧いただきまして、本当にありがとうございました! あわせて読みたい.

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